Fundada en 1984 por Michael Dell, Dell Computer hoy en d�a se convierte en el modelo de negocio de venta directa y fabricaci�n a la orden, con una estrategia que le ha dado a la compa��a las capacidades m�s eficientes de manufactura y distribuci�n en la industria de las PC, d�ndole ventajas sustanciales en cuanto costos y margen de ganancia sobre sus rivales.

Habiendo nacido de un peque�o negocio de computadoras ensambladas con partes de otras computadoras, Dell Computer, se ha desarrollado durante todos estos a�os hasta ser, desde finales de los noventa, el l�der en su ramo en EUA y en el mundo; posee una estrategia de negocio bien definida basada en tener los menores costos (de manufactura, con cero inventarios por entregas a la orden) y manejar la venta directa de sus equipos, utilizando su p�gina web como su principal motor de venta. La estrategia de Dell tambi�n se basa en la incursi�n de nuevos productos (con gran �xito principalmente en servidores y palms) y servicios (basados en el concepto de tecnolog�a de informaci�n).

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Con la consolidaci�n de fusiones entre competidores como HP y Compaq, el posicionamiento de liderazgo en servicios de IBM y el replantamiento de estrategia competitva de Gateway, Dell Computer enfrenta a unos rivales que comienzan a usar o retomar las estrategias de dicha compa��a.

Dell est� conciente de la importancia del crecimiento de �reas diferentes a las PCs como las de servicios y soporte de IT y de la expansi�n geogr�fica de sus actividades

Definici�n de estrategia competitiva

Dell Computer utiliza la estrategia competitiva de liderazgo de bajo costo, basada en eficientes sistemas de producci�n, niveles de inventario nulos, fabricaci�n a la orden y una estrategia de ventas que utiliza la tecnolog�a de informaci�n como medio.

An�lisis de las cinco fuerzas

– La competencia entre los rivales actuales es de moderada a alta; Dell Computer liderea en PCs pero sus competidores est�n haciendo esfuerzos por copiar su sistema de cero inventarios y la idea de negocio que ha puesto a Dell como l�der, adem�s existen los otros segmentos de servicios y productos diferentes a las PCs en los cuales sus competidores son fuertes, el mercado mundial no est� tan dominado como EUA.

– La rivalidad de productos sustitutos es nula; Dell incursiona fuerte en laptops (despu�s de varios problemas) y tiene presencia en palms debido a su bajo costo con respecto a sus competidores. En si, los productos sustitutos para una computadora personal son pocos; la idea es que la necesidad de tener un sistema de manejo de informaci�n no puede ser sustituido por una televisi�n o un microondas.

– La amenaza de nuevos competidores es fuerte; existen rivales fuera de EUA que son potenciales y que hasta ahora son un problema regional, adem�s est� la vertiente de HP, del surgimiento de nuevas alianzas y fusiones.

– El poder de negociaci�n de los proveedores es de moderado a nulo; Dell ha manejado y obligado, por su manera de trabajar, a sus proveedores para tener una especie de inventario o fabricaci�n inmediata de componentes por lo que el que tienen un especie de convenio com�n. La �nica fuerza que tienen los proveedores es la de manejar precios por la marca en s� pero eso no aplicar�a. Aunque Dell tiene la pol�tica de usar componentes con renombre para apoyar la imagen de sus computadoras, la compa��a posee ya el prestigio de usar componentes no conocidos y no tener problema.

– Los compradores tienen un poder de negociaci�n alto, esto principalmente porque el mercado de las PCs y otros productos relacionados est� fuertemente competido, los m�rgenes de diferencia de precios entre competidores con las mismas caracter�sticas son bajos por lo que cambiar de compa��a tiene un costo bajo y m�s por la estandarizaci�n de partes; adem�s siempre est�n los compradores que ir�an a comprar su equipo f�sicamente por comodidad, por desconocimiento y/o desconfianza de las compras en l�nea.

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Kylie Garcia

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